Písanie projektov pre pracovníkov verejnej správy

Iveta Orbánová, Nataša Urbančíková

 

Študijný materiál

2004

 

Pripravené s podporou programu PHARE – projekt cezhraničnej spolupráce – „Príprava expertov miestnej samosprávy na európsku integráciu s použitím metodológie elektronického vzdelávania“, kontrakt č. 2002/000-604-02-12(35), v kooperácii s Univerzitou v Miškolci, Maďarská republika.

 

 

Autor: Ing. Nataša Urbančíková, PhD. ©

Ing. Iveta Orbánová ©

 

Recenzent: doc. RNDr. Oto Hudec, CSc.

 

Vydala Technická univerzita v Košiciach, Ekonomická Fakulta, Němcovej 32, 040 01 Košice.

 

 

 

ISBN 80-8073-140-3

 

 

 

 

Obsah

Úvod *

1. Analýza tréningových potrieb *

1.1 Základné pojmy v oblasti analýzy tréningových potrieb *

1.2 Proces analýzy tréningových potrieb *

1.2.1 Dopytovanie sa na potreby praxe. *

1.2.2 Plán analýzy tréningových potrieb. *

1.2.3 Zber údajov. *

1.2.4 Premena údajov na informácie a navrhnutie riešení *

2. Písanie projektu – základné pojmy a vzťahy *

2.1 Ako súvisí projektový manažment a písanie projektu? *

2.2 Typy projektov *

3. Definícia problému, vízie a poslania projektu *

4. Identifikácia a manažment rizika projektu *

4.1 Prečo by sme sa mali zaoberať rizikami projektu? *

4.2 Ako identifikujeme a hodnotíme riziká? *

5. Písanie projektu a štruktúra projektu *

5.1 Východiská a zdôvodnenie projektu *

5.2 Ciele projektu *

5.2.1 Globálny cieľ projektu *

5.2.2 Čiastkové ciele projektu - podciele *

5.3 Aktivity - pracovné úlohy a balíky pracovných úloh *

5.4 Dekompozícia prác na projekte *

5.5 Výsledky projektu *

6. Plán implementácie projektu - metódy, stratégia, časový plán *

7. Cieľová skupina projektu a jej profil *

8. Systém hodnotenia – evaluácia *

9. Diseminácia *

9.1 Efektívna diseminácia *

9.2 Kritériá úspešnej diseminácie a úrovne diseminácie *

9.3 Diseminačné materiály a kanály *

9.4 Skúsenosti a praktické rady pre disemináciu *

10. Rozpočet projektu *

10.1 Príprava rozpočtu *

10.2 Základné zložky rozpočtu *

10.2.1 Mzdy *

10.2.2 Režijné náklady *

10.2.3 Náklady na cesty *

10.2.4 Náklady na subkontrakt *

10.2.5 Náklady na zariadenia, náklady na informačné a komunikačné technológie *

10.2.6 Ostatné náklady *

10.3 Doporučenia, ktorým treba venovať pozornosť pri príprave rozpočtu *

11. Literatúra: *

 

Úvod

Život človeka 21. storočia je veľmi zaujímavý a zdá sa, že jeho hlavnou črtou je pohyb a rýchlosť. Všetko sa vyvíja a mení úžasnou rýchlosťou a svet je v neustálom pohybe. My by sme však chceli, aby sa pohyboval podľa našich predstáv. Práve preto si tvoríme vízie, predstavy a projekty. Pýtate sa či som naozaj myslela projekty? Áno. Preto, aby sme sa nestratili medzi tými všetkými aktivitami zvyčajne si vyberieme pragmatický prístup a zložité úlohy rozčleníme na jednoduchšie kroky. Napríklad obyčajná kúpa auta:

· Aké auto chcem?

· Aké auto potrebuje moja rodina?

· Koľko peňazí mám k dispozícii?

· Koľko potrebujem požičať?

· Budem si peniaze požičiavať od kamarátov, alebo radšej kúpim auto na lízing?

A je to. Mám projekt „kúpa auta“.

Samozrejme, že sa dá úplne kľudne a pohodlne žiť aj bez projektov, žijú tak bezdomovci, budhistickí mnísi, aj stovky obyčajných ľudí a mnohí z nich sú spokojní a šťastní. V ostatných desiatich rokoch sa slovo projekt objavuje v mnohých publikáciách a stretávame sa s ním denne. V nasledujúcich častiach tohto študijného materiálu si postupne vysvetlíme ako identifikujeme problémy alebo potreby, ktoré môžeme projektom vyriešiť, čo je to projekt, aká je jeho štruktúra, aké riziká nás môžu stretnúť pri písaní projektu, ako pripraviť jednotlivé časti projektu.

1. Analýza tréningových potrieb

V rámci prípravy vzdelávacích projektov väčšinou plánujeme vývoj a pilotný beh určitých vzdelávacích kurzov. Koľkokrát sa však už stalo, že niekto naplánoval prípravu určitého vzdelávacieho kurzu, získal na to podporu a nakoniec po pilotnom behu kurzu nastalo rozčarovanie. V žiadnom ekonomickom prostredí nedáva zmysel vyhodiť peniaze na prípravu a realizáciu tréningu, ktorý neodráža potreby cieľovej skupiny. Príprava vzdelávacích kurzov musí byť presne zameraná. Analýza tréningových potrieb je preto dôležitou súčasťou prípravy vzdelávacích projektov. Každý poskytovateľ grantu chce byť uistený, že takáto situácia nenastane a že prostriedky vynaložené na projekt budú využité najefektívnejším možným spôsobom.

 

1.1 Základné pojmy v oblasti analýzy tréningových potrieb

Chartered Management Institute, USA o analýze tréningových potrieb hovorí:

„Efektívny tréning alebo vývoj závisí viac na tom, aby sme vedeli, aké výsledky očakávame – pre jednotlivca, oddelenie alebo celú organizáciu. S obmedzeným rozpočtom a potrebou nákladovo efektívnych riešení, všetky organizácie potrebujú bezpečne vedieť, že všetky zdroje investované do tréningu sú skutočne nasmerované do oblasti, kde je tento tréning a vývoj potrebný a kde je zaručená návratnosť. Analýza, aké sú vlastne tréningové potreby je nevyhnutným predpokladom pre každý tréningový program. Pokiaľ iba jednoducho ponúkneme tréning, môže sa stať, že nebudeme sledovať prioritné potreby alebo dokonca pokryjeme oblasti, ktoré nie sú dôležité.“

Z uvedenej definície vyplýva potreba nasledovných kľúčových zložiek:

· Znalosť, aké výsledky očakávame po ukončení tréningu - na úrovni jednotlivca, oddelenia alebo celej organizácie

· Potreba cenovo efektívnych riešení

· Istota, že zdroje investované do tréningu sú nasmerované do oblastí, kde je tréning skutočne potrebný

· Návratnosť investícií je zaručená

· Analýza tréningových potrieb je nevyhnutná podmienka pre započatie vývoja kurzu

Je nevyhnutné klásť si nasledovné otázky:

čo na prvom mieste spôsobuje potrebu tréningu?

· Ako boli tieto potreby rozpoznané?

· Aké sú potreby z hľadiska reálnych potrieb praxe?

· Aké výsledky očakávame?

· Kedy tieto výsledky očakávame?

· Ako budeme merať úspešnosť výsledkov?

· Bola cieľová skupina správne identifikovaná?

· Existuje dostatočný počet údajov na vyhodnotenie?

· Vieme preukázať návratnosť investície?

· Aké sú tréningové potreby?

Tréning prináša zmenu pomocou zmeny v znalostiach, zručnostiach, správaní sa a prístupoch jednotlivcov či skupín. Aby sme sa uistili, že nemrháme čas, úsilie a peniaze na neefektívny a nevhodný tréning, prvý krok musí byť potvrdenie toho, že existuje daná potreba. Existujú štyri hlavné skupiny zmien, ktoré majú vplyv na organizácie:

· Ekonomické zmeny:

- rast blahobytu – rast blahobytu vedie k vyššej spotrebe, vytvorí sa viac pracovných miest, zvýši sa potreba tréningu pracovnej sily

- lokálne a svetové trhy - technológia otvára svetový trh, väč- šie trhy predstavujú väč- šiu šancu predávať a väč- šiu potrebu trénovať pracovnú silu, aby vyhovela nároč- nejším požiadavkám

- zač- lenenie sa do Európskej únie –potreba prekonania kulturálnych rozdielov a tréningu v tejto oblasti

- konkurencia – Internet znamená, že konkurencia neexistuje len lokálne ale celosvetovo

· Politické zmeny – napr. voľby dochádza k striedaniu politických strán zvyčajne to vplýva na legislatívu, obchodné vzťahy, výdavky na verejné účely, otázky bezpečnosti.

· Sociálne zmeny - otázky rovnosti príležitosti, životného prostredia, bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci – zmeny v legislatíve prinášajú potrebu ďalšieho vzdelávania v tejto oblasti.

· Technologické zmeny, napr. informatizácia.

 

1.2 Proces analýzy tréningových potrieb

Analýza tréningových potrieb je analytický proces, ktorý vedie k učeniu. Správne navrhnutý proces analýzy tréningových potrieb musí byť konzistentný, efektívny a účinný, smerujúci k jednoznačnému výsledku a nemrhajúci čas a peniaze. Zároveň musí byť profesionálny a kvalitný.

Dobrá analýza tréningových potrieb musí byť založená na modeli, ktorý môže byť viacnásobne použitý, ktorý zachováva konzistenciu a efektivitu, ale umožňuje zachovať si slobodu navrhnúť riešenie, ktoré je nasmerované na reálne potreby praxe.

Analýza tréningových potrieb sa skladá z nasledovných krokov :

· Dopytovanie sa na potreby praxe

· Odvodenie tréningových potrieb

· Stretnutia s budúcimi klientmi

· Plánovanie analýzy tréningových potrieb

· Zber údajov

· Premena údajov na informácie

· Navrhnutie riešení

· Kompletizácia analýzy tréningových potrieb

· Vyhodnotenie efektivity

Niektoré kroky si rozoberieme bližšie.

1.2.1 Dopytovanie sa na potreby praxe.

Tu si musíme uvedomiť, že v rámci organizácie sa vyskytujú dva hlavné typy znalostí:

· Jednoznačné, priame, explicitné

· Nevyslovené, nepriame, implicitné

Explicitné znalosti sa nachádzajú vo všetkých oficiálnych dokumentoch, ktoré organizácia má. Implicitné sú omnoho viac subjektívne. Môžeme ich popísať ako dobre zrozumiteľné, ale zle zdokumentované. (pokiaľ vôbec). Tento typ znalostí majú ľudia, ktorí pracujú pre danú organizáciu, alebo sú s ňou v častom kontakte. Tieto znalosti sa ťažko získavajú, ale sú kľúčové.

1.2.2 Plán analýzy tréningových potrieb.

Počas prvého stretnutia s projektovým manažérom alebo predstaviteľom budúcej cieľovej skupiny, by sme mali hlavne zbierať informácie.

Nasledovné okruhy otázok pomôžu nasmerovať stretnutie tak, aby bol z neho maximálny osoh. Môžete sa pýtať na:

· potreby praxe,

· tréningové potreby,

· kto sú hlavní vlastníci organizácie,

· kto je štatutárny zástupca,

· kto rozhoduje o realizácii tréningu,

· koľko ľudí je potrebné trénovať,

· kde pracujú –počet pracovných pobočiek,

· aké sú ich pracovné zaradenia a úlohy,

· je potreba rozdielneho tréningu pre rozdielne pracovné zaradenia a úlohy,

· ako sa využívajú IT a aké zručnosti majú pracovníci,

· kde by sa mali tréningy realizovať,

· je E-vzdelávanie vhodná voľba,

· má organizácia dostatočnú infraštruktúru na podporu E-vzdelávania,

· ako často si bude organizácia vyžadovať správy o priebehu tréningu a v akej forme,

· či si bude žiadať aj vyhodnotenie tréningu?

Minimálne informácie, ktoré by mal plán analýzy tréningových potrieb obsahovať sú:

· Dátum započatia a ukončenia analýzy tréningových potrieb.

· Počet, úlohy a úroveň pracovníkov, ktorým chceme zaslať dotazník, alebo s ktorými chceme urobiť pohovor.

· Druh pohovoru.

· Všetky potrebné zdroje.

· Všetky stretnutia potrebné na finalizáciu tréningového plánu.

· Spôsob vyhodnotia po ukončení tréningu.

· Risk a prípadné hrozby.

1.2.3 Zber údajov.

Na realizáciu analýzy tréningových potrieb je možné použiť rozličné typy dotazníkov a osobných pohovorov.

Je potrebné klásť si otázky:

· Načo zbieram údaje?

čo potrebujem vedieť na to, aby som poznal tréningové potreby?

· Aké metódy použijem?

· Ako sa uistím, že údaje sú spoľahlivé a platné?

1.2.4 Premena údajov na informácie a navrhnutie riešení

Po realizácii zberu údajov je nutné tieto analyzovať a hlavne pretransformovať ich na informáciu či lepšie povedané „znalosť“. Uvedomte si, že zbierate explicitné alebo implicitné znalosti z iných zdrojov, vytvárate implicitnú znalosť a transformujete ju na explicitnú. Potrebujete pripraviť doporučenia, naplánovať a napísať správu. Tréningové doporučenia sú založené na údajoch, ktoré ste získali výskumom. Musia byť nasmerované jednoznačne na reálne potreby praxe, cenovo efektívne a musia zahŕňať informáciu ako úspešne môžu byť nové schopnosti a zručnosti transferované na zlepšenie práce.

Nasledovné fakty ovplyvnia výber tréningu:

· Počet trénovaných ľudí

· Podpora organizácie

časový horizont požiadavky cieľového odberateľa

Samohodnotiace otázky:

Čo je analýza vzdelávacích potrieb?

Popíšte hlavné faktory ovplyvňujúce vzdelávacie potreby organizácií.

Popíšte proces analýzy vzdelávacích potrieb.

2. Písanie projektu – základné pojmy a vzťahy

Z pohľadu projektového manažmentu môžeme akúkoľvek skupinu logicky na seba nadväzujúcich aktivít prechádzajúcich projektovým cyklom nazvať projektom. Mnoho inštitúcií zabezpečuje aktivity, ktoré nemôžeme považovať za projekty. Projektom nie je:

· Aktivita, alebo skupina aktivít, ktoré sa periodicky opakujú a uskutočňujú úplne rovnakým spôsobom

· Aktivity, ktoré nemajú jasne a jednoznačne definovaný cieľ

· Aktivity, ktoré môžeme opakovať a preniesť kedykoľvek do akéhokoľvek prostredia

· Pravidelné aktivity vo vnútri inštitúcie (napr. podnikové schôdze apod.)

Ako teda môžeme definovať projekt?

· Projekt je dočasná snaha dosiahnuť špecifické ciele s vopred definovanými zdrojmi a vo vopred definovanom čase.

· Akákoľvek rozsiahlejšia aktivita (Š.Švec)

· Nástroj zmeny (T.Sabol)

· Návrh, plán, na základe ktorého získavame finančné prostriedky na konkrétnu činnosť (interne, alebo externe)

· Plánovanie a riadenie rozsiahlych aktivít (J.Jindra)

· Súhrn plánovaných konkrétnych úloh. Plnením týchto úloh v stanovenom časovom období a využitím stanovených prostriedkov vypracujeme produkty alebo iné vopred vymedzené výsledky

 

2.1 Ako súvisí projektový manažment a písanie projektu?

Projektový manažment je podľa [1] možné chápať ako metódu a množinu techník pre plánovanie, navrhovanie a kontrolu pracovných aktivít za účelom dosiahnutia cieľa projektu v stanovenom čase, v rámci vopred stanoveného rozpočtu a dostupných zdrojov, pričom cieľový projekt musí spĺňať definované špecifikácie. Podľa [2] poznáme päť fáz manažmentu projektu:

· Definícia projektu

· Plánovanie projektu

· Organizovanie projektu

· Kontrola projektu

· Ukončenie projektu

Prvé dve fázy pokrývajú prípravu a nasledujúce tri fázy implementáciu projektu. Každá z týchto fáz obsahuje isté činnosti – aktivity a prináša výsledky alebo produkty.

Fáza manažmentu projektu

Aktivity

Výsledky/produkty fázy

Definícia projektu

Definícia problému alebo potreby:

Aký problém bude projekt riešiť alebo akú potrebu uspokojí?

Identifikácia východiskovej situácie

Definícia globálneho cieľa a podcieľov (čiastkových cieľov) projektu

Určenie predbežných zdrojov

Identifikácia rizík

črt projektu

Plánovanie projektu

Identifikácia aktivít projektu a ich zoradenie podľa časovej následnosti

Odhad času a nákladov

Napísanie návrhu projektu

Návrh projektu

Organizovanie projektu

Identifikácia potrebných ľudských zdrojov

Výber projektového manažéra

Zostavenie projektového tímu

Rozdelenie pracovných úloh

Zostavený projektový tím

Rozdelenie práce

Kontrola projektu

Definícia manažérskeho štýlu

Definícia nástrojov kontroly

Revízia časového plánu

Príkazy pre zmeny

Správy o:

stave projektu

odchýlkach

alokácii členov tímu

Ukončenie projektu

Akceptácia výsledkov projektu cieľovou skupinou

Odovzdanie produktov projektu do užívania

Príprava dokumentácie projektu

Príprava záverečnej správy

Vykonanie post-implementačného auditu

Výsledky a produkty projektu

Záverečná správa

Audit

Tabuľka 1. Fázy manažmentu projektu

V nasledujúcich kapitolách sa budeme zaoberať aktivitami, ktoré patria do prvých dvoch fáz manažmentu projektu a špeciálne sa zameriame na napísanie návrhu projektu, ktoré podľa Tabuľky 1 patrí do druhej fázy manažmentu projektu.

Projektový manažment nám poskytuje prístupy a nástroje na zabezpečenie realizácie jedinečných, neopakovateľných, časovo a zdrojovo limitovaných procesov, ktoré vedú k dosiahnutiu vopred stanovených cieľov. Jednoducho povedané projektový manažment zabezpečuje prípravu a implementáciu projektu.

V súčasnosti niektoré organizácie využívajú projektový manažment na manažment zmeny. Podľa jednej z uvedených definícií projekt prináša zmenu – teda hlavným cieľom projektu je vytvoriť niečo, čo potrebujeme, ale nemáme, zdá sa byť prístup týchto organizácií logický.

Veľakrát sa môžeme stretnúť so situáciou, že na dosiahnutie želaného cieľa potrebujeme viacero projektov. V takom prípade je výhodné rozdeliť prácu do viacerých projektov a vytvoriť akúsi kolekciu projektov v organizácii. Dôvodov na takýto prístup je hneď niekoľko: priveľká náročnosť alebo rôznorodosť prác – niektoré projekty môžu vyžadovať medzinárodné tímy, veľké rozdiely v časovej náročnosti, alebo program – jedny projekty môžu skončiť v jednom fiškálnom roku, iné môžu trvať dlhšie a pod. Ak nastane takáto situácia, organizácie sa zvyčajne rozhodnú pre vytvorenie kolekcie projektov alebo programu. Program je skupina vzájomne prepojených a súvisiacich projektov pripravených a riadených tak, že smerujú k naplneniu jedného cieľa.

 

2.2 Typy projektov

Projekty môžeme deliť do skupín podľa rozličných hľadísk.

· Podľa zdroja financovania

- osobné alebo rodinné – napr. kúpa auta, maľovanie bytu a pod.

- zadané vlastnou inštitúciou pre inštitúciu samotnú a financované z vlastných zdrojov,

- projekty rôznych inštitúcií vyplývajúce z potrieb riešiť nejaký problém danej inštitúcie alebo uspokojiť nejakú jej potrebu a financované hlavne z externých zdrojov: napríklad z komunitárnych programov ako sú Leonardo da Vinci, Socrates, č- i z iných programov EÚ alebo zo štrukturálnych fondov. Príkladom takéhoto projektu môže byť tvorba nového vzdelávacieho programu, štandardov, alebo prototypu nejakého zariadenia. Dôležité je, aby sa vnútorné potreby inštitúcie, ktorá podáva projekt zhodovali s prioritami programu v rámci ktorého žiadame o finanč- né prostriedky.

- projekty zadané a financované zákazníkom, napr. postaviť most alebo navrhnúť reklamu

· Podľa typu prevládajúceho spôsobu využitia financií:

- investič- né projekty

- neinvestič- né projekty

· Podľa typu aktivít:

- výskumné projekty

- vzdelávacie projekty

- iné projekty

 

Samohodnotiace otázky:

Slovensko sa pripravuje na čerpanie peňazí zo štrukturálnych fondov. Pre to, aby sme mohli čerpať tieto financie musíme napísať projekt. Projektový tím na miestnej samospráve sa rozhodol, že pripraví vnútorný vzdelávací projekt pre pracovníkov samospráv, v ktorom sa vytvorí e-learningový kurz určený pre všetkých pracovníkov a zameraný na projektový manažment a písanie projektov. Ako by ste zadefinovali problém, ktorý projektový tím identifikoval?

Ako by ste definovali poslanie a víziu tohto vzdelávacieho projektu?

3. Definícia problému, vízie a poslania projektu

Každý projekt je odozvou na existujúci problém, ktorý chceme vyriešiť, alebo reaguje na potrebu, ktorú treba uspokojiť. Nanešťastie definícii problému, alebo potreby venujeme príliš málo času, a pritom to ako definujem problém priamo ovplyvňuje spôsob, ako hu budeme riešiť. Uveďme si jednoduchý príklad: Riaditeľ vzdelávacej inštitúcie je rozhorčený tým, že o ich najnovší e-learningový kurz je veľmi malý záujem a komentuje to slovami: „Ja neviem čo by tí ľudia už chceli. Taký dobrý kurz, za také malé peniaze, a záujem žiadny. A ani konkurencia nie je veľká, veď iba jedna organizácia ponúka podobný kurz a oni majú stále plno.“ A na adresu manažéra kurzu riaditeľ ďalej hovorí: „A zdá sa mi, že ani vy ste neurobili dobrú prácu pri propagovaní tohto kurzu a nábore účastníkov, keď ste za pol roka nezískali ani jedného účastníka a pritom na ostatné kurzy sa vám účastníci len tak hrnú. Ak to nedokážete zmeniť do dvoch mesiacov a nezískate aspoň 20 nových účastníkov pre nový e-learningový kurz, nahradím vás iným človekom.“ Je jasné, ako riaditeľ zadefinoval problém – neschopný manažér kurzu, a ľudia s neprimeranými nárokmi. Podľa riaditeľa je teda problém v ľuďoch. Ale manažér dokáže naplniť iné kurzy a konkurencia má podobný kurz, ktorý je stále plný. Zdá sa teda, že problém bude v produkte – v novom e-learningovom kurze: buď nebude kvalitný, alebo nie je vhodný pre plánovanú cieľovú skupinu, alebo konkurencia pokrýva celú potenciálnu cieľovú skupinu. Predstavte si, že riaditeľ vymení manažéra. Čo sa stane? ......... stále bude mať ten istý problém - málo účastníkov, pretože sa nezaoberal skutočnou príčinou, nedefinoval hlavný problém. Ľudia si často zamieňajú cieľ s problémom. Cieľ, ale nemôžeme definovať ako problém.

Ak by sme si teda chceli jednoducho zadefinovať všetky tri pojmy, mohli by sme povedať, že:

· Problém je medzera medzi súčasným a budúcim, želaným stavom.

· Vízia je to, čo chceme dosiahnuť. Jasne vystihuje ideálny cieľový stav, ktorý je možné dosiahnuť (je reálny) a stojí za to sa oň usilovať.

· Poslanie projektu (ale napr. aj inštitúcie) je potom naplnenie vízie projektu (inštitúcie).

 

Samohodnotiace otázky:

1.Aký je rozdiel medzi víziou, poslaním a cieľom projektu? Definujte tieto pojmy.

 

4. Identifikácia a manažment rizika projektu

V predchádzajúcej časti sme povedali, že jedna z definícií projektu hovorí, že projekt je nástrojom zmeny. Všetci veľmi dobre vieme, že všetko čo prináša zmenu so sebou zároveň prináša aj riziko. Riziko je teda prirodzenou súčasťou projektu. Pre to, aby náš projekt bol úspešný, musíme riziko včas identifikovať, znížiť na najnižšiu možnú, alebo aspoň únosnú mieru a zostávajúce riziko nejako, napr. naplánovanou časovou alebo finančnou rezervou zvládnuť. Riziko musíme identifikovať už vo fáze plánovania projektu a pri písaní návrhu projektu. Ak totiž neidentifikujem riziko, nevieme naplánovať rezervy a úspech nášho projektu môže byť vážne ohrozený. Na druhej strane, ak vložíme do projektu neúmerne veľké rezervy môže sa stať, že poskytovateľ grantu náš projekt nepodporí.

Vieme, že návrh projektu je vlastne písomný plán ako vyriešime nejaký problém, alebo uspokojíme identifikovanú potrebu. Hovoríme teda o budúcnosti a riziko projektu je tiež výlučne fenoménom budúcnosti projektu. Projekt so sebou určite prináša riziká, ale keďže riziko je vecou vnímania a náhľadu na vec, je veľmi ťažké definovať jednoznačné, všeobecne platné pravidlá manažmentu rizika pri projekte.

 

4.1 Preč4.2 o by sme sa mali zaoberať rizikami projektu?

Manažment rizika projektu nám pomáha identifikovať, minimalizovať alebo dokonca úplne odstrániť prekážky a riziká, ktoré by, bez správnej a včasnej identifikácie, mohli priniesť veľké časové a finančné straty, alebo by prípadne mohli ohroziť a zastaviť projekt. Mnohé z rizík projektu sú veľmi „dobre ukryté“ a vynoria sa práve vtedy, keď ich najmenej čakáme. Včasná a správna identifikácia rizík prináša so sebou hlavne nasledujúce výhody a možnosti:

· Predpovedať vážne ohrozenia projektu predtým, než sa stanú

· Okamžite podniknúť kroky na zníženie rizika alebo ohrozenia

· Pripraviť alternatívne plány a kroky

· Zlepšiť rozhodovacie procesy v manažmente projektu

· Jasne identifikovať pôvod rizika alebo ohrozenia, a tým možnosť dôkladného monitorovania rizika alebo ohrozenia

· Vytvoriť stabilnejšie prostredie pre projekt

Potreba manažmentu rizika je samozrejme iná u rôznych typov projektov a je priamo závislá na komplexnosti projektu a inovácii, ktorú projekt prináša. Malé projekty zvyčajne zamerané na jednu odbornú oblasť mávajú malé projektové tímy a potreba manažmentu rizika závisí od stupňa inovácie, ktorú projekt prináša. Nasledujúca tabuľka ukazuje ako rastie potreba manažmentu rizika v závislosti od komplexnosti, inovácie a rôznorodosti prác projektu.

Silná potreba manažmentu rizika

Silná potreba manažmentu rizika

Veľmi silná potreba manažmentu rizika

Slabá potreba manažmentu rizika

Stredne silná potreba manažmentu rizika

Silná potreba manažmentu rizika

 

 

Veľmi malé projekty

Jednoduché projekty

Nízka rôznorodosť prác

Malé projekty

Jednoduché projekty

Stredná rôznorodosť prác

Veľké projekty

Zložité projekty

Vysoká rôznorodosť prác

 

Obrázok 1 Potreba manažmentu rizika

 

4.3 Ako identifikujeme a hodnotíme riziká?

Riziko sa v skutočnosti skladá z dvoch zložiek: psychologickej a hmotnej. Psychologická zložka býva často závažnejšia, pretože niektorí ľudia majú veľmi malú schopnosť pripustiť hmotné riziko a trvajú a na akejsi „záchrannej veste“ pre svoje časové i rozpočtové odhady. Je to známy prístup: radšej to nadsadím, a potom to bude vyzerať lepšie ak prácu ukončím pred termínom, alebo s menšími nákladmi. Existuje samozrejme aj druhý extrém, keď naivní „odvážlivci“ vytvárajú príliš optimistické odhady.

V nasledujúcej tabuľke sú uvedené niektoré faktory ovplyvňujúce riziká projektu.

Faktor

Nižšie riziko

Vyššie riziko

Čo sa má vytvoriť v projekte

Niečo podobné ako v minulosti

Niečo úplne nové

Ako s to má urobiť

Známym postupom

Úplne novým postupom

Význam projektu pre vašu inštitúciu

Najvyššia priorita

Nižšia priorita

Doba trvania projektu

Krátka (menšia šanca, že sa zmení svet)

Dlhá (môžu sa zmeniť celkové podmienky) alebo veľmi krátka (žiadny časový priestor pre riešenie nepredvídaných problémov)

Dostupnosť kvalifikovaných ľudí

Bohatá

Nízka

Skúsenosti členov projektového tímu s projektmi

Bohaté

Chudobné

Skúsenosti členov projektového tímu  s predchádzajúcou spoluprácou

Bohaté

Chudobné

Podpora top manažmentu partnerských inštitúcií projektu

Silná

Nižšia

Postoje a prístupy členov projektového tímu, resp. partnerských inštitúcií

Sú presvedčení o úspechu a potrebe projektu

Pochybujú alebo majú nejaké výhrady

Tabuľka 2 Niektoré faktory ovplyvňujúce riziká projektu

Niektoré z rizík môžeme odstrániť už vo fáze plánovania projektu. V skutočnosti však počas života projektu niektoré riziká miznú a iné sa vynárajú. Hodnotenie rizík si vyžaduje odpovede na nasledujúce otázky:

čo je riziko nášho projektu?

· Do akej miery môže toto riziko ohroziť náš projekt?

čo môžeme urobiť, aby sme tento vplyv/hrozbu minimalizovali?

Pri písaní projektu by ste si mali urobiť zoznam možných rizík, uistiť sa, že sa žiadne z nich na zozname neopakuje, prideľte každému riziku číslo a názov a pokúste sa pre každé z nich stanoviť nasledujúce charakteristiky:

· Pravdepodobnosť výskytu

· Účinok (dopad) na projekt

Stanovenie týchto charakteristík je založené hlavne na predchádzajúcich skúsenostiach tých, ktorí návrh projektu píšu. V každom prípade by to však mala byť kombinácia ich skúseností , a nie názor jedného z nich. Pamätajte na to, že čokoľvek, čo ohrozuje váš projekt je potenciálnym rizikom a nesmiete ho v tejto fáze ignorovať.

Samohodnotiace otázky:

1.Vymenujte jednotlivé zložky rizika.

2. Ako by ste identifikovali riziká projektu?

 

5. Písanie projektu a štruktúra projektu

Písanie návrhu projektu je pomerne náročná práca, ktorá vyžaduje serióznu prípravu a veľkú trpezlivosť. Ako sme si ukázali v predchádzajúcich častiach, skôr než sa pustíme do písania projektu musíme starostlivo zvažovať, či sa nám to „oplatí“, či nám a našej inštitúcii projekt prinesie to, čo chceme a potrebujeme v danej chvíli: teda či zamýšľaným projektom vyriešime dôležitý problém alebo uspokojíme urgentnú potrebu. Návrh projektu je kľúčovým dokumentom projektu, ktorý bude slúžiť ako základ pre implementáciu projektu a bude východiskovým bodom pre všetky manažérske rozhodnutia počas celého života projektu. Pri projektoch, kde žiadame o grant od nejakej organizácie je to vlastne kľúčový písomný dokument, na základe ktorého poskytovateľ grantu rozhodne o pridelení alebo nepridelení grantu. Štruktúra návrhu projektu (alebo môžeme povedať aj žiadosti o grant) je jednoznačne určená poskytovateľom grantu. Aj napriek tomu, že takmer každý poskytovateľ grantu má vlastný formulár žiadosti o grant, a tým vlastne určuje štruktúru návrhu projektu môžeme s istotou povedať, že všetky návrhy projektov by mali obsahovať nasledujúce časti:

· Východiská a ciele projektu

· Produkty a výsledky projektu

· Plán práce - dekompozícia úloh + časový plán

· Náklady / rozpočet

· Systém hodnotenia - evaluáciu

· Disemináciu a účinky/dopad projektu

· Udržateľnosť / schopnosť prežiť

 

5.1 Východiská a zdôvodnenie projektu

Základnou časťou každého návrhu projektu je popis východiskovej situácie, kontextu problému, ktorý mienime projektom riešiť. V tejto časti musíme nielen opísať kontext, ale pripojiť aj detailnú analýzu situácie, popis problému a vysvetlenie, prečo je riešenie identifikovaného problému také dôležité. Inými slovami, musíme zdôvodniť potrebu projektu. Časť „východiská a zdôvodnenie“ projektu by mala obsahovať odpovede na nasledujúce otázky:

· Aký problém bude projekt riešiť (alebo akú naliehavú potrebu projekt uspokojí)?

· Aký dôležitý je tento problém (napr. koľkých ľudí ovplyvňuje, ako ich ovplyvňuje, čo sa s nimi stane ak sa problém nebude riešiť, atď.)

čo spôsobilo tento problém?

· V akom kontexte sa problém vyskytuje?

čo sa už urobilo pre riešenie tohoto problému, alebo čo sa práve robí a ako náš projekt prispeje k už realizovaným alebo práve realizovaným aktivitám?

· Je riešenie problému kompatibilné so strategickými cieľmi našej organizácie?

· Najbežnejšie chyby, ktoré sa vyskytujú pri popise východísk a pozadia projektu:

· Nedostatočná definícia alebo neznalosť existujúcich vedomostí, poznatkov a dosiahnutých výsledkov v danej oblasti na národnej (pri národných projektoch) alebo medzinárodnej úrovni (pri medzinárodných projektoch)

· Nedostatočne dokumentovaný (podložený) a definovaný problém alebo potreba

· Uprednostňovanie inštitucionálnych cieľov a potrieb pred potrebami cieľovej skupiny

· Nedostatočné alebo úplne chýbajúce zohľadnenie existujúcich výsledkov a iniciatív (napr. aj iných projektov) v danom poli

Formulácia problému a jasný popis východísk je pre úspešnosť návrhu projektu veľmi dôležitá. Dáva posudzovateľovi alebo poskytovateľovi grantu základnú informáciu o tom, prečo vôbec náš návrh projektu vznikol. Preto by mal byť problém alebo potreba definovaná tak, aby sme v návrhu projektu ukázali, ako naša inštitúcia alebo skupina inštitúcií pracujúcich na projekte (projektové konzorcium) pomocou grantu tento problém vyrieši. Je to zároveň prvý moment, keď posudzovateľ hodnotí náš návrh projektu. Informujeme ho totiž o tom, na aký problém sme pri svojej práci narazili. Je zrejmé, že už tu by sme ho mali zaujať natoľko, aby nám bol naklonený. Je len na nás, čo presne a ako napíšeme do návrhu projektu. My musíme vedieť, prečo žiadame o grant a musíme to jasne vysvetliť aj hodnotiteľovi, pretože on sa bude rozhodovať len na základe toho, čo a ako zrozumiteľne a logicky napíšeme. Posudzovateľ podporí náš návrh projektu len vtedy, ak dospeje k presvedčeniu, že je to práve náš problém, ktorý chce aj on pomôcť vyriešiť. Jeho a náš záujem sa stretnú v istých bodoch a čiastočne sa prekryjú. Miera prekrytia potom ovplyvní pravdepodobnosť schválenia projektu.

Ako už vieme, definícia problému opisuje rozdiel medzi existujúcim - prítomným a želateľným – budúcim stavom. Ďalej by definícia problému mala odpovedať na otázku, ako problém vznikol a kto ho pociťuje. Definícia problému zároveň ponúka základ pre riešenie. Riešenie samotné sa v tejto časti ešte nevyskytuje. Pri definícii problému by sme sa mali vyhnúť personifikácii príčin a obviňovaniu za vznik problému. Mali by sme zdôrazniť, v čom je náš návrh projektu ojedinelý alebo výnimočný. Okrem toho je dobre v tejto časti uviesť aj informácie o tom, či v rámci projektu tento problém budeme riešiť sami, alebo budeme spolupracovať s nejakými projektovými partnermi. Za dôležité prvky formulácie problému môžeme považovať:

· Upútanie pozornosti, napr. citátom, alebo reprezentatívnym faktom

· Vzbudenie záujmu príkladom,

· Vzbudenie dôvery, napr. faktom, že ste na analýze východiskového stavu pracovali nejaký čas pred podaním tohoto návrhu projektu, alebo je analýza východísk výstupom vášho iného, menšieho projektu

· Presvedčenie, že práve vaša inštitúcia alebo projektové konzorcium je schopné identifikovaný problém vyriešiť v rámci navrhovaného projektu

časti „východiská a zdôvodnenie projektu“ by sme mali opísať aj potreby cieľovej skupiny, ktoré vznikli na základe negatívneho účinku identifikovaného problému. Okrem toho by sme mali vysvetliť, ako sme tieto potreby identifikovali, aké kritériá sme použili na ich zoradenie podľa dôležitosti. Napríklad, ak bol problém definovaný ako „nedostatočné využívanie počítačov v práci učiteľov základných škôl v meste ABC“, zoznam potrieb cieľovej skupiny (učiteľov ZŠ z mesta ABC) spojených s týmto problémom môže byť takýto:

· Lepšie vybavenie počítačových učební na ZŠ v meste ABC

· Absolvovanie základného PC kurzu

· Absolvovanie pokročilého kurzu zameraného na využívanie počítačov vo výučbe

Keď takto opíšeme východiská, problém a potreby cieľovej skupiny, môžeme napr. u vzdelávacích projektov povedať, že sa sústredíme na vzdelávaciu potrebu, a nákup lepšieho vybavenia budeme riešiť iným, napr. investičným projektom, alebo vlastnými zdrojmi.

 

5.2 Ciele projektu

V predchádzajúcich častiach sme si povedali, ako vo fáze plánovania projektu definujeme problém projektu, víziu a poslanie projektu. Vieme, že definícia problému priamo určuje spôsob jeho riešenia, a teda „preddefinuje“ aj ciele projektu, ktoré sú úzko prepojené na víziu a poslanie.

Predstavme si nasledujúcu situáciu v imaginárnej vzdelávacej inštitúcii:

· Problém: neschopnosť poskytovať a vyvíjať eLearningové predmety a programy

· Vízia: stať sa organizáciou, ktorá bude poskytovať všetky predmety v klasickej prezenčnej aj v eLearningovej forme

· Misia: postupne vyvíjať a poskytovať eLearningové predmety

· Hlavný (globálny) cieľ pripravovaného vzdelávacieho projektu: pripraviť 3 vzorové eLearningové predmety

5.2.1 Globálny cieľ projektu

Hlavný alebo globálny cieľ projektu formulujeme tak, aby bol konzistentný so strategickými cieľmi našej organizácie. V prípade, že sa významne zmení strategické smerovanie organizácie, mali by sme prehodnotiť, či plnenie cieľa nášho projektu neodporuje cieľom organizácie. Každý projekt má jeden hlavný, globálny cieľ. Globálny cieľ projektu:

· Definuje konečný výstup projektu

· Je prepojený s víziou projektu a podporuje jej naplnenie

· Určuje smerovanie všetkých podcieľov (čiastkových cieľov) a aktivít

Formulácia globálneho cieľa musí byť jednoznačná, stručná, jednoduchá a zrozumiteľná, preto ho formulujem s použitím slov s jednoznačnou interpretáciou.

Globálny cieľ formulujem tak, aby:

· Bol jasný konečný výstup v termínoch cieľového produktu, procesu alebo služby

· GC bol referenčným bodom pre riešenie prípadných nedorozumení a nejasností počas projektu

Pri príprave vzdelávacích projektov sa môžeme stretnúť napr. s nasledujúcimi globálnymi cieľmi projektov:

· Zlepšiť kvalitu celoživotného odborného vzdelávania v zdravotníctve cez „VQC – virtuálne centrum kvality“ – systémový nástroj pre odborné vzdelávanie manažérov a administrátorov malých a veľkých zdravotníckych zariadení

· Pripraviť systém vzdelávania pre volených a profesionálnych odborárskych funkcionárov

· Zvýšiť zamestnateľnosť ľudí s nízkou kvalifikáciu pomocou rekvalifikačných programov so zameraním na základné počítačové zručnosti

Č5.2.2 iastkové ciele projektu - podciele

Čiastkové ciele projektu nám pomáhajú rozdeliť globálny cieľ, „rozdrobiť“ ho na akési miniprojekty v projekte. Projekt máva niekoľko čiastkových cieľov. Ich počet samozrejme súvisí so zložitosťou projektu. Jednoduchý projekt má zvyčajne menej ako 5 čiastkových cieľov, stredne zložitý projekt 10 a viac čiastkových cieľov. Tieto čiastkové ciele napomáhajú riešeniu identifikovaného problému tým, že ich dosiahnutie prináša cieľovej skupine konkrétny čiastkový výsledok projektu. Postupným plnením čiastkových cieľov naplníme globálny cieľ projektu.

Podľa [1] čiastkové ciele sú:

· Základné komponenty projektu

· definujú meradlo postupu prác

· delia projekt na etapy s konkrétnym výsledkom / produktom (ľahší manažment)

· delia zodpovednosť

Čiastkový cieľ by mal špecifikovať zmeny, alebo zlepšenia, ktoré očakáva cieľová skupina, ak je projekt úspešne realizovaný. Okrem toho by čiastkový cieľ mal popisovať v akom čase bude naplnený. Podľa pravidiel projektového manažmentu by podciele mali byť merateľné a spĺňať kritérium SMART. Každý podcieľ by teda mal byť:

· Specific (špecifický)

· Measurable (merateľný)

· Assignable (priraditeľný)

· Realistic (realistický)

· Time-related (zasadený do časového rámca)

Pri definícii podcieľov dbajte na to, aby podciele naozaj boli "SMART" a:

· Boli overiteľné kvantitatívne aj kvalitatívne

· Boli vzájomne prepojené a vnútorne previazané

členili projekt, resp. Práce na projekte na menšie ľahšie manažovateľné celky

· Boli indikátorom postupu prác na projekte

 

5.3 Aktivity - pracovné úlohy a balíky pracovných úloh

Aktivita je najjednoduchšia časť projektu, ktorá zabezpečí premenu vstupov (vstup = kombinácia hmotných, finančných a ľudských zdrojov) na plánované výstupy projektu v rámci vopred naplánovaného času. Produkcia každého výstupu si vyžaduje splnenie viacerých aktivít (napr. Študijných materiálov pre eLearningový predmet si vyžaduje prípravu sylabov, napísanie vlastných textov a ich umiestnenie vo virtuálnom výučbovom prostredí, oponentúru, atď.). Aktivity sú vlastne jednoduché pracovné úlohy, ktoré sa navzájom neprekrývajú, sú jednoducho manažovateľné a slúžia na splnenie jediného cieľa. Každá pracovná úloha - aktivita musí mať jasne definované:

· Trvanie

· Nevyhnutné náklady na jej splnenie

· Výsledný produkt

· Zodpovednosť za jej splnenie

čas, za ktorý sa má splniť

Každá pracovná úloha by mala spĺňať kritériá SMART. Pre jednoduchšie plánovanie pracovných úloh je vhodné používať karty pracovných úloh, ktoré sa potom s výhodou dajú použiť aj vo fáze implementácie projektu. Príklad karty pracovnej úlohy je uvedený nižšie, Tabuľka 3.

Pri príprave návrhu projektu musíme dbať na to, aby sme nezabudli na žiadnu pracovnú. Projektový manažment vo fáze plánovania i implementácie projektu využíva zoznam pracovných úloh na zostavenie tzv. Ganttovho diagramu (chronogramu), ktorý sumarizuje vstupy, aktivity a výstupy v čase.

Číslo úlohy

 

Názov úlohy

 

Popis úlohy

 

Požadované vstupy/predchodcovia

 

Názov produktu

 

Typ produktu

 

Popis produktu

 

Predpokladaný začiatok

 

Predpokladaný koniec

 

Potrebné zdroje

Ľudia

 
 

Peniaze

 
 

Technika

 

Zodpovedný

 

Tabuľka 3. Karta úlohy

5.4 Dekompozícia prác na projekte

Globálny cieľ, čiastkové ciele (niekedy nazývané aj podciele, alebo míľniky) tvoria spolu s aktivitami "pyramídu" na vrchole ktorej je globálny cieľ a na jej základni jednoduché vzájomne sa neprekrývajúce aktivity projektu. Správne rozloženie - dekompozícia prác na projekte je výborným základom pre zostrojenie časového plánu prác, ale aj rozpočtu projektu. Ako vidíme, pri písaní návrhu projektu a pre zostavovanie jeho základných dokumentov (rozpočet, časový plán) teda "rozkladáme" projekt zhora nadol. A naopak, pri realizácii projektu postupujme zdola nahor - postupným plnením jednoduchých aktivít - pracovných úloh napĺňame podciele a naplnením podcieľov dosiahneme globálny cieľ projektu.

Pracovné úlohy smerujúce k splneniu jedného podcieľa združujeme do balíkov pracovných úloh. Niektoré programy (napr. Leonardo da Vinci) vyžadujú detailné opisy balíkov pracovných úloh. V Tabuľke 4 je uvedený príklad opisu balíka pracovných úloh.

Číslo a názov balíka pracovných úloh:

   

Dátum - začiatok a koniec plnenia úloh pracovného balíka:

   

ISCO 1

 

ISCO 210, 220, 240

 

ISCO 230

 

ISCO 3

 

ISCO 4

 

Počet človekodní spolu:

   

Vedúci zodpovedný za balík pracovných úloh:

   

Partneri z projektového konzorcia spolupracujúci na plnení úloh pracovného balíka:

   

Ciele balíka pracovných úloh:

   

Popis pracovných úloh balíka:

   

Rola a úloha spolupracujúcich partnerov:

   

Rola a úloha subkontraktorov:

   

Pracovné metódy a techniky:

   

Očakávané výsledky a produkty balíka pracovných úloh:

   

Tabuľka 4 Príklad popisu balíka pracovných úloh

 

5.5 Výsledky projektu

Výsledky projektu môžu byť služby alebo produkty, ktoré vďaka projektu vznikli a majú vyriešiť problém alebo uspokojiť potrebu cieľovej skupiny. Výsledky sú konkrétnym výstupom projektu a majú byť merateľné v zmysle kvality a kvantity. Iba správna identifikácia potrieb cieľovej skupiny, v prípade vzdelávacích projektov ide samozrejme o identifikáciu vzdelávacích potrieb, umožňuje v rámci projektu vyvinúť relevantné produkty alebo služby.

Pre jednoduchšie plánovanie výsledkov projektu je vhodné pripraviť štandardizovanú kartu pre každý produkt (príklad takejto karty typického produktu vzdelávacieho projektu je v tabuľke 5). Tieto karty potom môžeme s výhodou použiť pri implementácii projektu.

Číslo produktu

 

Názov produktu

 

Cieľová skupina

 

Jazyková verzia

 

Druh, typ

Vzdelávací program, modul, študijný materiál, prípadová štúdia, analýza vzdelávacích potrieb, správa, informačný materiál, glosár, prototyp výrobku, systém podnikového vzdelávania, .........

Forma

Tlač, audio, video, CD ROM, databáza, multimédiá.......

Vzdelávacia metóda

Dištančné vzdelávanie, eLearning, prezenčná výučba, skupinové učenie, ....

Rozsah/dĺžka

Počet strán, počet kusov, výtlačkov, dĺžka trvania kurzu..........

Popis

Účel, obsah, požiadavky/predpoklady na používanie

Tabuľka 5 Príklad karty produktu

Samohodnotiaca otázka:

1.Predstavte si, že ste posudzovateľom projektu, ktorého globálny cieľ je: „Zvýšiť zamestnateľnosť ľudí s nízkou kvalifikáciu pomocou rekvalifikačných programov so zameraním na základné počítačové zručnosti“. Rozhodnite, ktorý z nasledujúcich čiastkových cieľov je a ktorý nie je správne formulovaný a zdôvodnite prečo:

· Podcieľ 1: Do konca 4. mesiaca projektu pripraviť detailnú analýzu vzdelávacích potrieb dlhodobo nezamestnaných stredoškolsky vzdelaných ľudí v okrese Sobrance v oblasti počítačových zručností

· Podcieľ 2: Na základe analýzy vzdelávacích potrieb pripraviť počítačový kurz pre dlhodobo nezamestnaných stredoškolsky vzdelaných ľudí v okrese Sobrance

· Podcieľ 3: Realizovať prvý overovací – pilotný kurz základných počítačových zručností pre 150 dlhodobo nezamestnaných stredoškolsky vzdelaných ľudí v okrese Sobrance

6. Plán implementácie projektu - metódy, stratégia, č7. asový plán

Problém, ktorý sme na začiatku identifikovali môžeme riešiť rôznymi spôsobmi. Pravdepodobne každý z vás pozná niekoľko možných prístupov a spôsobov riešenia toho "vášho" problému. Pre to, aby náš návrh projektu bol úspešný musíme byť schopní jasne popísať nielen ciele, aktivity a výsledky projektu, ale aj metódy a stratégie, ktoré mienime používať k dosiahnutiu formulovaných cieľov. Zároveň musíme vysvetliť a zdôvodniť, prečo sme si vybrali práve tieto metódy a stratégie. Pri výbere stratégie nesmieme zabúdať na ciele a priority poskytovateľa grantu, resp. programu v rámci ktorého sa uchádzame o grant. Okrem toho by sme mali v popise stratégie na dosiahnutie cieľa dbať na to, aby sme dostatočne vyjadrili:

· ľu a schopnosť spolupracovať - od žiadnej inštitúcie sa neočakáva, že má expertízu na celú šírku riešeného problému a na každú potrebnú aktivitu. Schopnosť a vôľa spolupracovať podporuje väčšina programov a poskytovateľov grantov.

· Ak je program zameraný na isté cieľové skupiny, napr. na nezamestnaných, hendikepovaných, alebo mladých ľudí, jasne vyjadrite a vysvetlite svoju stratégiu ako oslovíte tieto skupiny.

· Pripravujte projekt s ľuďmi, nie iba pre ľudí. Inými slovami, pri príprave projektu pre istú cieľovú skupinu spolupracujte so zástupcami tejto cieľovej skupiny a v projekte zdôraznite, že vzdelávacie potreby, výučbové metódy, spôsoby komunikácie, obsah a typ výsledkov ste identifikovali, vyberali a pripravovali v spolupráci s cieľovou skupinou.

· Pri popise stratégie nezabudnite vysvetliť, ako budú aktivity, ktoré projekt inicioval pokračovať, ako sa budú ďalej využívať produkty projektu. Inými slovami: povedzte, čo sa stane, potom keď skončí projekt - vysvetlite a popíšte udržateľnosť výsledkov projektu.

Prostredníctvom cieľov sme poskytovateľovi grantu alebo hodnotiteľovi vysvetlili, čo chceme projektom dosiahnuť. Pri popise metód mu vysvetľujeme, akými špecifickými aktivitami to dosiahneme. Toto vysvetlenie môžeme rozdeliť do troch základných častí, ktoré postupne odpovedajú na otázky: AKO, KEDY a PREČO?

· AKO: táto časť podáva detailný popis toho, čo sa udeje od začiatku až do konca projektu, teda aktivít a akým spôsobom sa to udeje. Metódy, ktoré sme vybrali na realizáciu aktivít by mali byť v zhode s definovanými cieľmi.

· KEDY: v tejto časti by sme mali prezentovať poradie a časový plán plnenia aktivít projektu. časový plán má byť jasný a prehľadný. Mali by sme byť schopní z neho jednoznačne určiť kedy ktorá pracovná úloha, resp. balík pracovných úloh začne, skončí, a ako dlho bude trvať. V zásade sa môžeme stretnúť s dvomi typmi časových plánov: jednoduchá, napr. Excell tabuľka, alebo Ganttov diagram, ktorý okrem údajov o čase môže obsahovať aj údaje o nadväznosti jednotlivých aktivít

· PREčO: tu by ste mali zdôvodniť, prečo ste si pre naplnenie cieľov vášho projektu vybrali práve tie, a nie iné metódy. Môžete využiť príklady z iných projektov, posudky a názory odborníkov.

Pri popise metód, stratégie a časového plánu vlastne vizualizujete implementáciu projektu. Hodnotiteľovi tu máte šancu dokázať, že vaša inštitúcia ako predkladateľ projektu, alebo budúci koordinátor projektového konzorcia, vie plánovať a riadiť projekt.

8. Cieľová skupina projektu a jej profil

S cieľmi projektu je úzko spätá aj otázka cieľovej skupiny, teda tej skupiny spoločnosti, na ktorú bude mať projekt dopad. Správna definícia cieľovej skupiny a poznanie jej profilu je nevyhnutnou podmienkou úspešnej realizácie projektu a dosiahnutia výsledkov projektu. V prípade vzdelávacích projektov, keď chceme ponúkať kvalitný produkt - vzdelávací program alebo kurz, musíme brať do úvahy aj potreby, možnosti a záujmy toho jednotlivca, alebo tej skupiny pre ktorú je daný vzdelávací program určený. Jednoducho povedané, pre jednoduchšiu prácu na vzdelávacom projekte, napr. pri tvorbe študijných materiálov a výbere výučbových médií a lepší výsledok vo výučbe musíme dôkladne poznať svojich študentov - cieľovú skupinu. Poznanie profilu typického člena cieľovej skupiny je skutočne veľmi dôležité. Od neho sa odvíja prakticky všetko. Ak hovoríme o vzdelávacích projektoch, v rámci ktorých môžeme napr. vyvíjať vzdelávacie programy alebo kurzy, od profilu cieľovej skupiny závisí: obsah kurzu alebo programu, systém výučby (výber médií - nosičov študijných materiálov), architektúra programu alebo kurzu, typy študijnej podpory a komunikácie.

Napríklad Open College vo Veľkej Británii chcel ponúkať vzdelávacie programy a kurzy jednotlivcom - samoplatcom. Hneď po prvých výpočtoch bolo jasné, že ak sa chcú stať samofinancovateľnými, ceny nie sú akceptovateľné pre jednotlivcov. Priamym výsledkom tohoto poznania bolo to, že sa preorientovali na iných zákazníkov - na firmy.

Nemenovaná univerzita vyvinula v rámci medzinárodného projektu veľmi zaujímavý a kvalitný e-learningový vzdelávací program určený pre ľudí z vidieka a zameraný na rozvoj podnikateľských zručností v oblasti vidieckej turistiky. Vzdelávací program bol ponúkaný bezplatne a vyžadoval si iba pravidelný prístup na Internet a základné počítačové zručnosti. Žiaľ, potenciálni záujemcovia o tento program nemali ani jedno, ani druhé.

Dva vyššie uvedené príklady jasne ilustrujú prečo je také dôležité poznať profil alebo charakteristiky nášho zákazníka.

Pri zostavovaní profilu cieľovej skupiny vzdelávacích projektov by sme sa mali sústrediť hlavne na nasledujúce údaje o študentoch:

· Predchádzajúce študijné a pracovné skúsenosti

· Najvyššie dosiahnuté vzdelanie

· Vek

· Pohlavie

· Motivácia

· Miesto, kde budú študovať (na pracovisku, doma, atď.)

čas, ktorý môžu venovať štúdiu

· Možnosti využívania výučbových médií (prístup k PC, na Internet, atď.)

· Veľkosť sídla, kde bývajú a jeho lokalita.

Je teda jasné, že v projekte musíme jasne definovať cieľovú skupinu - opísať jej profil, veľkosť a kritériá výberu. Okrem toho musíme vysvetliť, aký úžitok bude mať cieľová skupina z projektu. Profil cieľovej skupiny, kritériá výberu aj spôsob identifikácie potrieb cieľovej skupiny môžu byť pomerne rozsiahle dokumenty (napr. ak sú výstupom nejakého iného, menšieho projektu). V takom prípade ich predkladáme ako prílohu projektu.

9. Systém hodnotenia – evaluácia

Podľa rôznych výkladových slovníkov "hodnotiť" znamená posudzovať alebo stanoviť hodnotu niečoho. V prípade hodnotenia projektu hovoríme o tom, či celkový stav prác na projekte je akceptovateľný vzhľadom ku kvalite, času a nákladom. Inými slovami hodnotenie projektu je zamerané na porovnávanie plánu a reality - hodnotíme, či práce na projekte postupujú podľa navrhnutého časového plánu, či produkty a výsledky projektu dosahujú naplánovanú kvalitu a za naplánované financie. Evaluácia slúži ako podklad pre manažérske rozhodnutia, pomáha identifikovať odchýlky od plánu a určovať ďalší postup prác na projekte. Základnými kritériami evaluácie projektu sú ciele projektu, časový plán, rozpočet a množstvo a kvalita produktov.

V čom nám teda môže evaluácia pomôcť?

Dobrá evaluácia je základom pre:

· Zlepšenie manažmentu projektu a výkonu projektového tímu

· Zabezpečenie požadovanej (plánovanej) kvality výsledkov projektu

· Odhalenie odchýlok a vznikajúcich problémov alebo rizík

· Identifikáciu miest alebo procesov projektu, ktoré by mali byť manažované inak

Evaluácia je u mnohých programov považovaná za veľmi dôležitú časť projektu, ktorá by mala prebiehať počas celej doby trvania projektu. V zásade rozoznávame dva základné druhy evaluácie:

· Externú evaluáciu

· Internú evaluáciu

Ak hovoríme o externej evaluácii máme na mysli hlavne evaluáciu, ktorú vykonáva poskytovateľ grantu na základe priebežných a záverečných správ, ktoré mu ako manažér projektu zasielate. Poskytovateľ grantu hodnotí konečné produkty a výsledky projektu a na tomto hodnotení závisí napr. u programu Leonardo da Vinci posledná splátka grantu (grant sa u tohto programu vypláca zvyčajne v troch splátkach: prvá - po uzavretí kontraktu, druhá - po schválení priebežnej správy, tretia - po schválení záverečnej správy). Dôležitosť hodnotenia poskytovateľa grantu je teda viac než jasná: ak poskytovateľ grantu neschváli záverečnú správu, napr. preto, že kvalita výsledkov a produktov projektu nedosahuje plánovanú kvalitu, potom nám nevyplatí poslednú splátku grantu, čo býva až 20% z celkového rozpočtu.

Pre to, aby sme predišli takejto situácii, mali by sme veľmi starostlivo pripraviť plán evaluácie pre náš projekt, ktorý nám pomôže sledovať priebeh prác na projekte a uistiť sa, že práce postupujú tak, ako sme naplánovali.. Plán evaluácie projektu by mal zahŕňať:

· Externú evaluáciu vykonávanú najatým externým hodnotiteľom. Najatý externý hodnotiteľ by mal byť odborníkom v projektovom manažmente. Jeho hlavnou úlohou je pozorovať projekt "zvonku". Projektový manažér by mu mal umožniť prístup na stretnutia projektového tímu a mal by mu dať k dispozícii všetky základné informácie a dokumenty projektu. Externý evaluátor pripravuje externé správy, ktoré zvyčajne slúžia ako podklad pre identifikáciu odchýlok, rizík a problémov ale aj ako základ pre správy pre poskytovateľa grantu. Tieto správy pripravuje externý evaluátor v čase tzv. míľnikov projektu, t.j. v čase, keď by mal byť dosiahnutý nejaký podcieľ projektu. Externé hodnotiace správy by mali obsahovať:

- č- asný stav projektu - č- o najpresnejší opis stavu plnenia úloh projektu k danému dátumu

- budúci stav projektu - predpoveď a oč- akávania pre najbližšie obdobie, oč- akávané zmeny v č- asovom pláne, nákladoch, kvalite a rozsahu prác, vrátane stanovenia rizík

- informácie relevantné pre iné projekty - opis skúseností a pouč- ení získaných z tohto projektu a odporúč- aní pre ďalšie projekty

- obmedzenia externého evaluač- ného procesu - kde by mal externý evaluátor opísať akékoľvek faktory, ktoré mohli ovplyvniť hodnotu jeho správy, napr. nedostatok informácií, údajov od projektového manažéra. Atď. ak sa rozhodnete využiť služby externého evaluátora nezabudnite zahrnúť do rozpoč- tu príslušné náklady a procesu výberu tohto odborníka venujete veľkú pozornosť.

· Internú evaluáciu, vykonávanú vo vnútri projektového tímu alebo projektového konzorcia. Tento typ evaluácie úzko súvisí s rozdelením úloh v projekte a s pridelenou zodpovednosťou za plnenie úloh v rámci jednotlivých balíkov pracovných úloh. Projektový manažér si spolu s vedúcimi balíkov pracovných úloh môže vytvoriť tzv. systém interných evaluačných správ v istých časových intervaloch, napr. štvrťročne. Obsahom týchto správ je krátky opis stavu plnenia úloh v danom balíku pracovných úloh, stav čerpania pridelenej časti rozpočtu a prípadné problémy alebo odchýlky. Tieto správy umožňujú potom hodnotiť postup prác v rámci jednotlivých balíkov. Nie všetky projektové tímy alebo konzorciá využívajú takýto typ evaluácie. Napríklad u menších ahlavne kratších projektov je výhodnejšie ak je to možné nahradiť tieto interné správy stretnutím projektového tímu, alebo krátkym on line stretnutím, či video konferenciou. Naopak u väčších a dlhších projektov je takýto systém internej evaluácie veľmi užitočný. Pri tomto type evaluácie sa môžeme rozhodnúť aj pre tzv. peer reviewing - hodnotenie kolegami. Ide vlastne o hodnotenie produktov ktoré vytvorili skupiny alebo jednotlivci a ďalší ich kolegovia, ktorí tiež pracujú na projekte hodnotia tieto produkty. Ak napr. v nejakom vzdelávacom projekte vyvíjate 5 modulový kurz, autori modulu 1 môžu byť internými evaluátormi modulu 2, a naopak autori modulu 2 môžu hodnotiť kvalitu modulu 1.

Obidva typy evaluácie by sa mali zamerať na evaluáciu procesov (ako pracuje, komunikuje projektový tím vzhľadom k časovému a finančnému plánu ) aj produktov (akú kvalitu majú produkty projektu).

Samohodnotiace otázky:

1.Čo chápete pod pojmom evaluácia?

2. Popíšte ako by ste postupovali pri evaluácii manažmentu projektu a pri evaluácii výsledkov projektu.

10. Diseminácia

Diseminácia (šírenie, rozširovanie) sa zvyčajne chápe ako postup, pri ktorom sa určitá cieľová skupina oboznámi s výsledkami projektu . V tomto prípade diseminácia predstavuje určitý špeciálny proces komunikácie, pomocou ktorého sa distribuujú informácie medzi jednotlivých členov spoločnosti. Diseminácia je však striktne viazaná na tie myšlienky a posolstvá, ktoré obsahujú nové nápady, pričom samotný proces komunikácie zahŕňa všetky formy komunikácie a nie je viazaný na prvok novosti.

Čo je účelom diseminácie? V prvom rade je to vplývať na správanie sa ľudí tak, aby prijali alebo sa aspoň oboznámili s novými poznatkami, myšlienkami, výrobkami či službami, ktoré chceme diseminovať. Pripraviť výrobok, či službu, ktorá sa využije iba jednorázovo napr. v rámci pilotného behu projektu je mrhanie ľudským a finančným potenciálom. Preto väčšina poskytovateľov grantov na vzdelávacie ale aj iné projekty kladie veľký dôraz na disemináciu výsledkov. Otázky diseminácie, diseminačnej stratégie vyhovujúcej cieľovej skupine ako aj nevyhnutnosť demonštrovať už vo fáze predkladania projektu, že navrhnuté partnerstvo má schopnosti a kapacity pre disemináciu výsledkov sú dôležitou časťou prihlášok projektu. Diseminačné aktivity sa zvyknú popisovať ako samostatné projektové aktivity a vyčleňuje sa na nich rozpočet. Jedným z dôležitých krokov samotnej prípravy projektu je premyslieť a naplánovať disemináciu v jej jednotlivých fázach a nenechať tak priestor pre pochybnosti zo strany hodnotiteľov projektu . Pri tomto sa využívajú rozličné metódy a nástroje, ktoré si v tejto kapitole popíšeme.

 

10.1 Efektívna diseminácia

Pri štúdiu literatúry zaoberajúcej sa problematikou diseminácie sa stretávame s rozličnými definíciami.

Existuje viacero definícií pojmu diseminácia. Jedna z nich hovorí, že:

„Diseminácia je interaktívny proces, za pomoci ktorého účastníci vytvárajú a navzájom distribuujú informácie o inováciách za účelom dosiahnutia vzájomného porozumenia. Úspešná diseminácia inovácií znamená zmenu myslenia a konania ľudí. Diseminácia vždy zahŕňa štyri definovateľné a rozlíšiteľné prvky: inováciu, diseminačné kanály, čas a ľudí resp. spoločenstvá, ktoré vytvárajú sociálny systém diseminačného procesu.“ (Rogers, 1983)

Vo všeobecnosti môžeme povedať, že diseminácia plní štyri základné funkcie:

· Šírenie, ktoré je definované ako „jednosmerná distribúcia informácií“. Je to proaktívny proces, kedy osoby realizujúce disemináciu preberajú iniciatívu pri distribúcii užitočných znalostí alebo produktov.

· Výber – t.j. proces, ktorý aktívne pomáha užívateľom hľadať a získavať alternatívne zdroje informácií a učiť sa o ich možnostiach. Tento proces je reaktívny, poskytuje informácie a materiál tak, ako si ju vyžaduje potenciálny užívateľ.

· Výmena – zahŕňa interakciu medzi ľuďmi a viacsmerový tok informácií

· Implementácia – zahŕňa technickú pomoc, tréning alebo interpersonálne aktivity, navrhnuté s cieľom zvýšiť znalosti o výskume a vývoji alebo zmeniť postoje alebo správanie sa organizácií a jednotlivcov, predstavuje teda interaktívny proces.

Všetky strany, ktoré sa zúčastňujú na príprave projektu (podávateľ projektu aj partneri projektu) by sa mali aktívne podieľať nielen na úspešnej diseminácii výsledkov projektu ale aj samotnej príprave diseminačnej stratégie v etape prípravy projektového zámeru.

Pri definícií diseminácie sa tiež odrážajú rozličné predpoklady a presvedčenia o spôsoboch, akými sa znalosti používajú. Disemináciu a využitie znalostí môžeme vnímať ako lineárne, mechanické procesy „transferu“, kedy sa znalosti „zabalia“ a presúvajú z jedného miesta na druhé ako tovar, ale môžeme ju aj chápať ako vysoko komplexný, nelineárny, interaktívny proces, ktorý závisí na presvedčeniach, hodnotách, okolnostiach a potrebách cieľových užívateľov.

 

10.2 Kritériá úspešnej diseminácie a úrovne diseminácie

Na to, aby sme vedeli vyhodnotiť disemináciu musíme si stanoviť určité kritériá merania jej úspešnosti. Diseminácia je dobre pripravená pokiaľ prínos kvalitných výsledkov projektu:

Pomáha ľuďom a podporuje proces ich ďalšieho osobnostného rozvoja

Prispieva k lepšiemu pochopeniu a k implementácii myšlienok celoživotného vzdelávania v pracovnom i osobnom živote

Mení spôsoby a metódy používané vo vyučovacom procese

Podporuje osvojenie si inovácií v spoločnosti

Prirodzene, že existujú aj iné kritériá. Nezávisle od toho, či je prínos diseminácie intelektuálny alebo finančný, jej základná hodnota spočíva v podpore učenia sa a následne v rozvoji ľudí vo všeobecnosti. Toto vyúsťuje v hlboký a dlhotrvajúci vplyv na osobný a profesionálny rozvoj jednotlivca. Preto je dôležité šíriť informácie o projekte medzi jednotlivcami v rámci spoločnosti, ktorí tvoria veľké publikum.

Myšlienka celoživotného vzdelávania poskytuje základný rámec pre prácu na projekte aj pre jeho následnú disemináciu. Cieľom je zmeniť pracovné tímy v učiace sa organizácie. Táto myšlienka nemôže byť diseminovaná pokiaľ ju účastníci projektu neprijmú za svoju. Diseminácia je veľmi úzko spätá s procesom učenia sa projektového tímu a s ich úlohou urýchľovača procesu zmien v rozličných skupinách. Vzájomné pôsobenie a spolupráca v rámci celého projektu predstavuje najväčšiu výzvu pre disemináciu.

Výsledky práce projektu musia byť diseminované počas celého projektu tak, aby sa podporil ich priamy vplyv na vývoj vzdelávania.

Prijatie inovácií vyžaduje učiacu sa spoločnosť. Pokiaľ spoločnosť inovácie prijme, ich prínos je kultúrny aj finančný, výsledný produkt je kvalitný a zároveň podporuje vlastnú zodpovednosť za proces učenia sa. Pokiaľ nezabezpečíme dostatočná distribúciu informácií nezaručíme ani prijate inovácií spoločnosťou.

S ohľadom na uvedené kritéria je potrebné si uvedomiť, že pri príprave projektu je treba uvažovať o diseminácii a jej dôsledkoch v predstihu.

Výsledkom projektu sú zvyčajne rozličné druhy produktov. Okrem výrobku, služby, či postupov, ktoré sa v rámci projektu vyvinú, môžu byť taktiež diseminované znalosti (know-how) vytvorené počas práce na projekte, nakoľko podporujú proces učenia sa vo všeobecnosti. Konečné výsledky interaktívneho a úspešného projektu môžu dokonca lepšie vyhovovať potrebám daných cieľových skupín, ako to bolo pôvodne plánované.

Pokiaľ uvažujeme o vhodnej cieľovej skupine pre disemináciu výsledkov projektu, je potrebné uvažovať o trojstupňovom rozdelení: jednotlivec – komunita - celá spoločnosť, ktoré pomáha navrhnúť hlavné cieľové skupiny a ako aj skupiny jednotlivcov v rámci jednotlivých úrovni diseminácie. Diseminácia musí byť zároveň rozdelená podľa priorít v závislosti na finančných a iných zdrojoch projektu a charakteristikách vyvinutého produktu alebo služby.

Vo všeobecnosti rozlišujeme nasledujúce úrovne diseminácie:

· Diseminácia v rámci vlastnej organizácie

Organizácia, ktorá riadi projekt by mala byť vždy primárnou skupinou pre disemináciu skúseností v oblasti riadenia projektu. Oboznámenie sa vlastnej organizácie s výsledkami projektu a ich integrácia do ostatných oblastí činnosti organizácie je jedným zo znakov úspešnosti projektu.

· Diseminácia v rámci projektového tímu

Národné a medzinárodné projektové tímy majú kľúčovú úlohu pri diseminácii. Z hľadiska pohľadu vedúceho projektu je projektový tím dôležitá cieľová skupina, ktorá musí byť zapojená do diseminačných aktivít.

· Diseminácia v rámci geografického regiónu

Výsledky projektu môžu byť zamerané na špecifickú geografickú oblasť. Partneri projektu by mali byť preto vybratí aj s ohľadom na zabezpečenie diseminácie v danej vybratej oblasti - regióne.

· Diseminácia vo vzdelávacom a tréningovom sektore

Vzdelávacie projekty väčšinou pripravia vzdelávacie a tréningové organizácie, pričom ostatné vzdelávacie organizácie v rovnakom sektore sú často kľúčovou cieľovou skupinou.

· Diseminácia do rozličných obchodných, hospodárskych a priemyselných sektorov

Výsledky pripravené pre jeden sektor môžu byť transferované do iných sektorov. Napríklad jazykové vzdelávanie pre jeden sektor môže byť po úprave transferovateľné do iných sektorov.

· Diseminácia na národnej úrovni

Je užitočné diseminovať rozličné druhy tréningových modulov do ostatných oblastí tréningu na celonárodnej úrovni.

· Diseminácia na európskej a medzinárodnej úrovni

Pokiaľ sú výsledky projektu pripravené za pomoci medzinárodných projektových tímov a sú v súlade so strategickými iniciatívami napr. Európskej únie, vtedy by sa nemali diseminovať iba v rámci niektorých štátov partnerského konzorcia. Poskytovateľ grantu prirodzene požaduje, aby výsledky boli využité minimálne vo všetkých partnerských štátoch ba čo viac, aby boli využité vo všetkých štátoch , ktoré prijali rovnaké strategické iniciatívy. Pokiaľ je poskytovateľom grantu napr. Európska únia, výsledky projektu by mali byť diseminované v rámci všetkých členských štátov Európskej únie, minimálne v rámci partnerských štátov projektu.

10.3 Diseminač10.4 né materiály a kanály

Je dôležité používať rôzne kanály efektívne a navzájom kombinovať rôzne zdroje. Kreativita a rôznorodosť zdrojov je vždy prínosom.

· Tlač

· Rádio a televízia

· Cielené informácie, distribuované zákazníkom, obchodným partnerom a iným organizáciám v rámci projektu

· Elektronické informácie

· Siete - Sieť partnerov projektu, Sieť inštitúcií, Profesné a obchodné siete, Zväzové a organizačné siete , Osobné siete na základe úloh, kľúčových osôb, osobných manažérov, manažérov pre tréning, a podobne.

· Účasť na rozličných udalostiach: Medzinárodné konferencie a pracovné stretnutia, Národné konferencie a pracovné stretnutia, Udalosti partnerských organizácií, Medzinárodné veľtrhy a výstavy, Národné veľtrhy a výstavy, Stále expozície v rámci partnerských organizácií

· Organizácia medzinárodných konferencií

· Osobný vplyv

Medzi základné diseminačné materiály partia:

· Informačné brožúry projektu

· Informácie pre tlač

články o postupe prác na projekte

· Prezentačné pomôcky (priesvitky, Power Point a iné)

· Plagát (poster)

· WEB stránky

Diseminácia nových myšlienok a produktov nie je jednoduchá záležitosť dokonca ani v prípade, že cieľová skupina je častokrát tvorená malou skupinou profesionálov, ktorí sa navzájom poznajú. Je preto potrebné riadiť projekt a realizáciu jeho aktivít tak, aby všetky zúčastnené strany mali z neho pozitívny dojem. Rozsah, kvalita a efekt diseminácie silne závisí na kompetencii, kreativite a ochote ľudí, ktorí sú za projekt zodpovední. Diseminácia je aktivita v zmysle budovania vzťahov s verejnosťou (public relations). Ide tu v prvom rade o vytváranie pozitívneho imidžu projektu v očiach verejnosti. Jednoznačne tu hovoríme o marketingovým praktikách.

 

10.5 Skúsenosti a praktické rady pre disemináciu

Diseminačné postupy zahŕňajú všetky metódy komunikácie, získavania informácií a vzájomného pôsobenia. Projektový koordinátor má hlavnú zodpovednosť sa výsledky diseminácie. Pokiaľ nebude vedieť motivovať ostatných k spolupráci, ostane diseminácia výhradne jeho/jej úlohou. Koordinátor projektu je zvyčajne preťažený – má na starosti rozličné úlohy ako napr. vedenie projektu, finančné záležitosti, aktívnu účasť na medzinárodných stretnutiach, reprezentáciu projektu navonok a iné. Úlohy spojené s disemináciou sa preto musia rozdeliť medzi všetkých partnerov.

Na základe skúsenosti z rozličných projektov minimálne nasledujúce úlohy by mali byť brané do úvahy pri plánovaní diseminácie:

· Aké typy informačných materiálov, ktorý partner pripraví a kedy

· Ako bude prebiehať ich preklad do iných jazykov

· Ako často budú pripravené články do tlače (kto, o čom, kedy, v akom jazyku a pod.)

· Ktoré výstavy, veľtrhy a konferencie budú navštívené a aký druh materiálu sa na nich pripraví (kedy a kto)

· Materiály a príprava na konferencie organizované partnermi, aké diseminačné postupy sa na nich uplatnia

· Medzinárodná diseminácia (kto a čo)

· Príprava demo verzií a prototypov (zodpovednosti a časový rozvrh)

Spolupráca počas diseminácie bude úspešná vtedy, keď bude prínosom pre všetkých partnerov. Niekedy je obtiažne nájsť spoločný záujem, hlavne v počiatočných fázach projektu. Je treba brať do úvahy rozdiely vo vzdelávacích systémoch jednotlivých partnerských krajín, tiež pracovné metódy, organizácia konferencií, časový harmonogram a osobná interakcia môže spôsobiť viaceré problémy, ktoré musí konzorcium riešiť.

Samohodnotiace otázky:

Čo chápete pod pojmom diseminácia?

Aké sú kritéria úspešnej diseminácie?

Popíšte jednotlivé úrovne diseminácie.

11. Rozpoč12. et projektu

Projekt väčšinou píšeme preto, aby sme získali prostriedky na splnenie cieľov, na ktoré nemáme dostatočné finančné prostriedky. Potrebujeme ich na realizáciu nami plánovaných úloh. Je teda nutné presvedčiť poskytovateľov grantov, že práve náš projekt je hodný financovania. Celková výška grantu sa odvíja od rozpočtu, ktorý je akýmsi zrkadlom toho, na čo potrebujeme financovanie. Rozpočet projektu teda tvorí integrálnu súčasť prihlášky projektu.

 

12.1 Príprava rozpoč12.2 tu

Príprava rozpočtu sa často označuje za určitý druh umenia. Je to spôsobené tým, že návrh nákladových položiek sa môže stať „fuzzy matematikou“, ktorý nemá nič spoločné s realitou. Je preto potrebné oboznámiť sa so základnými pravidlami rozpočtu, ktoré pomôžu navrhnúť konzistentný a obhájiteľný rozpočet, ktorý je realistický. Príprava rozpočtu je vynikajúcim testom toho, ako detailne a zrozumiteľne bol projekt pripravený. Rozpočet teda môžeme začať pripravovať až po objasnení základných cieľov projektu, po príprave detailných pracovných balíkov a rozpise aktivít. V opačnom prípade bude rozpočet iba hrubým odhadom nákladov na projekt, ktorý sa nebude odvíjať od reálnych požiadaviek. Takto pripravený rozpočet je slabým miestom projektu a poukazuje na vážne nedostatky manažmentu projektu. Hodnotiteľ musí byť schopný identifikovať jednotlivé položky rozpočtu a ich súvis s aktivitami projektu. Pokiaľ sú súčasťou prihlášky projektu aj tabuľky na spracovanie rozpočtu, predkladateľ projektovej prihlášky je povinný použiť ich. Nepoužitie tabuliek, a teda nepredloženie rozpočtu v požadovanej forme môže byť dôvodom na zamietnutie grantu.

Rozpočet sumarizuje všetky predpokladané náklady vrátane toho, čo budeme potrebovať na zariadenie, administratívu, kontrolu a hodnotenie projektu. Výška požadovaných prostriedkov musí byť realistická, nakoľko poskytovatelia grantov vedia, či je daná požiadavka oprávnená alebo naopak nadsadená. Rozpočet sa vždy musí odvíjať od plánu práce. Každý výdaj musí byť priraditeľný k niektorému úseku práce resp. úlohe. Napríklad náklady na cestovné nie sú samoúčelné, ale musia byť spojené s inou aktivitou v projekte (napr. manažmentom projektu, či vývojom výukových materiálov).

Rozpočet projektu je vždy odhad. Musí byť síce založený na čo najrealistickejších vstupoch, ale je to stále iba odhad. Život prináša neustále zmeny a preto aj od doby, kedy sa projekt podáva do doby, kedy na neho bude poskytnuté financovanie, určite dôjde k zmenám napr. vo výške platov v niektorých partnerských krajinách, zmenách v cenách zariadení, či zmenám v nákladoch na režijné náklady. Poskytovateľ grantu preto povoľuje určité úpravy pri financovaní projektu. Zvyčajne pokiaľ sú zmeny do určitého percenta z celkových nákladov (je to stanovené v kontrakte), vtedy nie je potrebný ani súhlas poskytovateľa grantu, v prípade väčších zmien je nutný písomný súhlas. Napriek tomu, celkové náklady na projekt nesmú byť prevýšené. Neznamená to tiež, že musíte minúť pridelené finančné prostriedky do posledného Eura, či koruny. Modifikácie rozpočtu sú možné a sú žiadúce. Zohľadňujú aktuálne zmeny a optimalizujú využitie finančných prostriedkov. Treba si však uvedomiť, že dôkladné plánovanie zníži množstvo zmien na minimum a taktiež dokladuje určitý čestný úmysel. Preto je potrebné byť čo najviac presný v stanovení čísiel. Prílišné zaokrúhľovanie nevzbudzuje dôveru. Zároveň signalizuje, že príprave rozpočtu nebola venovaná dostatočná pozornosť. Nesmieme zabúdať, že rozpočet je vždy o peniazoch a peniaze a presnosť by mali ísť ruka v ruke. Čím presnejší ste v príprave rozpočtu, tým vyššie sú šance na získanie grantu.

 

12.3 Základné zložky rozpoč12.4 tu

Vymenujeme si základné položky v rozpočte, s ktorými sa môžete stretnúť pri príprave projektových prihlášok. Je samozrejmé, že jednotlivé položky sa budú pri jednotlivých prihláškach odlišovať. Preto je vždy potrebné zaobstarať si všetky materiály, ktoré sa viažu k výzve na predkladanie projektov a nie iba samotný formulár prihlášky projektu. V týchto materiáloch sú uvedené všetky podmienky financovania projektu, zvyčajne je udaná maximálna výška grantu, o ktorú je možné žiadať, prípadné percentuálne obmedzenia podľa jednotlivých položiek rozpočtu, požiadavky na dofinancovanie projektu a iné. Pokiaľ vám nie sú niektoré formulácie jasné alebo im nerozumiete, odporúčame kontaktovať poskytovateľa grantu a sporné otázky si ozrejmiť. Musíme si uvedomiť, že poskytovateľ grantu vám môže a nemusí poskytnúť finančné prostriedky. Preto je nutné rešpektovať všetky pravidlá, na ktoré sa viaže poskytnutie grantu.

12.4.1 Mzdy

Do položky Mzdy zaraďujeme osobné, čiže personálne náklady na mzdy ľudí, ktorí realizujú projekt. Patria sem napr. všetky platby pre zamestnancov partnerských inštitúcií, mzdy expertov najímaných na určité práce na projekte, ktorí pracujú pravidelne alebo opakovane na projekte. To, ktoré mzdy sa môžu počítať v položke Mzdy je dané Finančnou a administratívnou príručkou projektu (napr. v prípade programov Leonardo da Vinci alebo Socrates), alebo sú tieto pravidlá stanovené v propozíciách na podanie projektovej prihlášky. Je nutné vždy pred prípravou rozpočtu dôkladne preštudovať prepozície a všetky ostatné materiály potrebné na vypracovanie rozpočtu, nakoľko jednotlivé programy sa líšia aj rozdelením jednotlivých položiek rozpočtu. To, čo sa napríklad v prípade jedného programu započítava pod položku Mzdy, je potrebné započítať v rámci druhého programu pod položku Subkontrakt. V niektorých programoch sa pod položku Mzdy započítavajú len platy výskumných a iných odborných pracovníkov, platy za administráciu projektu sa započítavajú do položky Režijné náklady (napr. 5-ty rámcový program).

Ďalšou dôležitou otázkou pri príprave položky Mzdy je spôsob vypočítavania mzdových nákladov. Vo väčšine finančných príručiek je napísané, že platy musia byť počítané na základe reálneho denného platu toho, kto poskytuje služby v rámci projektu a tieto sa násobia počtom dní aktuálne odpracovaných na projekte. Tieto mzdy niekedy môžu zahŕňať aj všetky odvody zamestnávateľa (ako napr. sociálne a zdravotné poistenie). Opätovne to závisí od typu projektu. Na dokladovanie reálneho času odpracovaného na projekte sa zvyčajne vyžaduje doklad vo forme príslušnej pracovnej zmluvy. Tu si treba uvedomiť, že legislatíva ohľadne pracovných zmlúv je v rôznych krajinách rôzna. Nakoľko sa finančný kontrakt podpisuje vo väčšine prípadov s Európskou komisiou, tento sa uzatvára podľa belgického práva. Niektoré formulácie v kontrakte je neskúsenému prekladateľovi projektu pomerne ťažko interpretovať, v nejasných prípadoch je nutné konzultovať sporné body priamo s Európskou komisiou v Bruseli. Cenné informácie poskytujú aj národné kancelárie európskych programov (napr. slovenská kancelária programu Leonardo da Vinci, či programu SOCRATES).

Je nutné mať na zreteli, že zlé pochopenie finančných pravidiel môže mať fatálne následky už v etape  prípravy projektu, nehovoriac už o etape realizácie projektu.

čšina programov má stanovenú maximálnu výšku mzdy v závislosti na:

· Kategórii pracovníka

· Štátu, kde sú práce vykonávané

· Pokiaľ sú tieto tabuľky k dispozícií je nevyhnutné sa nimi riadiť. Prekročenie limitov môže byť príčinou neposkytnutia financovania vo fáze prípravy projektu a žiadosti o vrátenie finančných prostriedkov v prípade realizácie projektu. Maximálne mzdy pre každú kategóriu a každý štát sa zvyknú aktualizovať.

· čšinou sa v rozpočte uvádza počet človeko-dní a celkové náklady na mzdy. Je nutné zabrániť tzv. dvojitému financovaniu tej istej aktivity z rôznych zdrojov.

12.4.2 Režijné náklady

To, čo je možné zahrnúť do režijných nákladov sa líši od typu programu. Zvyčajne režijné náklady predstavujú:

· Komunikačné náklady (telefón, e-mail fax...)

· Kopírovacie služby

· Prenájom miestností na tréning alebo konferencie, pokiaľ je to nevyhnutné pre dosiahnutie cieľov projektu

· Kancelárske potreby

Vo väčšine prípadov sa do režijných nákladov nesmú zahrnúť mzdy (výnimku predstavujú napr. niektoré aktivity v rámci 5-teho rámcového programu), náklady na vykurovanie, vodné a stočné, prenájom budov, ktoré organizácia normálne obýva, náklady ktoré nemajú priamy súvis s projektom a iné.

Maximálna výška režijných nákladov zvykne byť vopred stanovená a zvyčajne sa pohybuje v rozmedzí od 7 do 20 percent celkových nákladov na projekt.

12.4.3 Náklady na cesty

Cestovné náklady musia mať priamy súvis s aktivitami projektu a musí byť jednoznačne definovateľné, ku akej aktivite sú cestovné náklady priradené. Väčšinou je možné hradiť domáce a zahraničné cestovné náklady a diéty. Cestovné sa prepláca na základe reálnych nákladov (väčšinou prvá trieda vlakom alebo ekonomická trieda lietadlom pri cestách nad 800 km). Kontraktorovi sa doporučuje využiť všetky dostupné zľavy, ktoré šetria finančné prostriedky projektu napr. zľavy APEX. Pri cestách autom za zvyčajne refundujú prostriedky vo výške prvej triedy vlakom do tej istej destinácie a vyžaduje sa potvrdenie z cestovnej kancelárie alebo od železničného prepravcu. Aj v prípade, že cestuje v jednom aute viacero osôb prepláca sa cestovné len do výšky jedného cestovného lístka. Pozor treba dať pri preplácaní taxíka, tieto náklady nie sú refundovateľné pri všetkých projektoch a zvyčajne sa vyžaduje zdôvodnenie.

Výška diét sa zvyčajne riadi platnou legislatívou príslušnej krajiny, ktorá stanovuje maximálnu výšku diét a vreckového pre danú krajinu. Okrem toho niektoré programy stanovujú maximálnu možnú sumu na deň a túto nie je možné prekročiť, ani keď to povoľuje domáca legislatíva. Pre účely plánovania rozpočtu je vhodné vychádzať z maximálnej možnej sumy na deň cesty (táto zahŕňa náklady na ubytovanie a diéty) a zistiť, aké sú priemerné ceny leteniek do jednotlivých partnerských štátov. Výška grantu na ubytovanie a diéty sa zvykne upravovať a je rozdielna pre jednotlivé programy a jednotlivé krajiny. Napr. maximálna výška diét pre Grécko v rámci programu Leonardo da Vinci je 72 EUR, zatiaľ čo pre Island je to 180 EUR na deň.

Pri výpočte je potrebné zohľadniť počet nocí, ktoré účastník strávi na ceste, nakoľko výška maximálnych diét zohľadňuje ubytovanie. Pokiaľ v ceste nie je nocľah, je potrebné výšku úmerne krátiť.

12.4.4 Náklady na subkontrakt

Pod subkontraktom rozumieme zvyčajne všetky platby organizáciám, ktoré nie sú partnerom v projekte a ktoré realizujú špecifické úlohy v rámci projektu, ktoré nie sú schopné zabezpečiť partnerské inštitúcie projektového tímu. Zaraďujú sa sem napr. preklady, tlmočenie, tlač materiálov a iné. Väčšinou sa vyžaduje, aby bol medzi kontraktorom a organizáciou poskytujúcou služby spísaný kontrakt, na základe ktorého tieto služby budú realizované. Kontrakt musí obsahovať presnú špecifikáciu poskytovaných služieb, dátum začiatku a ukončenia poskytovaných služieb, sumu, časový harmonogram prác, spôsob platby, podmienky reklamácie a iné.

Je neprípustné subkontraktovať všetky aktivity projektu, pretože potom sa stráca význam projektu a partnerstva. Vo väčšine prípadov sa nepovoľuje subkontraktovať manažment projektu a všeobecnú administráciu projektu a partneri nesmú subkontraktovať všetky aktivity, za ktoré sú zodpovední.

V propozíciách prihlášky zvykne byť určené, kedy je nutné realizovať výberové konanie (napr. pri subkontrakte nad 10 000 EUR) a koľko z celkových nákladov na projekt, môže byť subkontraktovaných (napr. 30 percent). V prípade niektorých projektov sa žiada detailná špecifikácia prác, ktoré budú subkontraktované aj s určením organizácie, ktorá bude práce vykonávať (napr. niektoré aktivity 5-teho rámcového programu).

12.4.5 Náklady na zariadenia, náklady na informač12.4.6 né a komunikač12.4.7 né technológie

Tieto náklady obvykle zahŕňajú náklady na zaradenia nevyhnuté na úspešnú realizáciu projektu, väčšinou sa jedná o počítače, kopírovacie zariadenia, tlačiarne, prístup na Internet a iné. Názvy týchto položiek rozpočtu bývajú rôzne, niekedy sa samostatne plánujú náklady na software a hardware. Môžu zahŕňať tiež prístup na databázy. V niektorých prípadoch sa uprednostňuje leasing alebo zapožičanie zariadení na dobu nevyhnutnú na realizáciu projektových aktivít.

Nákup zariadení je v niektorých prípadoch viazaný na krajinu pôvodu EU alebo partnerské štáty a vyžaduje sa buď cenová ponuka alebo výberové konanie. Pri plánovaní nákupu je nutné zohľadniť odpisy, podrobný popis výpočtu je stanovený v pravidlách. Vo všeobecnosti platí, že čím skôr sa zariadenie nakúpi, tým dlhšie sa využíva na projekt a tým väčšiu sumu je možné zakalkulovať do nákladov projektu. Závisí to samozrejme od toho, na čo sa zariadenie pre projekt plánuje. Pokiaľ napríklad počítač slúži na manažment projektu, predpokladá sa jeho využitie po celú dobu projektu, pokiaľ ho však plánujeme len na vývoj výukových materiálov, jeho využitie bude obmedzené na dobu vývoja materiálov. Takisto je potrebné zohľadniť mieru využitia na projekt. Pokiaľ je napríklad zariadenie využívané z 50-tich percent na projekt, pripúšťa sa 50 percent odpisu. Je dobré vedieť, že počet pracovných dní sa porovnáva s mierou využitia, ktorú organizácia uviedla, čo ovplyvňuje hodnotenie miery využitia zariadení.

Propozície na prípravu projektu zvyknú určiť maximálne možné percento grantu, ktoré je možné použiť na nákup zariadení (napr. 15 percent).

12.4.8 Ostatné náklady

Pod touto položkou sa zvyčajne uvádzajú všetky náklady, ktoré nie je možné zahrnúť do ostatných položiek a ktoré sú nevyhnuté na realizáciu projektu. Pokiaľ nie sú bližšie špecifikované v pravidlách na poskytnutie grantu a pokiaľ sa takýto prípad pri príprave projektu vyskytne, je vhodné konzultovať ho.

12.5 Doporuč12.6 enia, ktorým treba venovať pozornosť pri príprave rozpoč12.7 tu

· Dôkladne si preštudujte finančnú a administratívnu príručku programu, v ktorom plánujete predložiť projekt

· Pokiaľ tieto nie sú dostupné, preštudujte všetky materiály súvisiace s výzvou na predkladanie projektu

· V prípade nepochopenia alebo nejasností ohľadne prípravy rozpočtu kontaktujte príslušnú kanceláriu EC v Bruseli, alebo požiadajte o pomoc národné kancelárie, či konzultačné pracoviská jednotlivých poskytovateľov grantu

· Uvedomte si, že nedodržanie princípov tvorby rozpočtu môže spôsobiť nepridelenie prostriedkov

· Majte na zreteli, že legislatíva jednotlivých krajín sa líši a že toto bude mať vplyv aj na spôsob účtovania a predkladania dokladov v rámci projektu. Osobitný zreteľ si zaslúži spôsob účtovania DPH v jednotlivých krajinách a je prípustnosť na celkových nákladoch na projekte.

· Rešpektujte maximálne výšky pre mzdy, cestovné a iné náklady stanovené pre jednotlivé krajiny

· Jednotlivé položky rozpočtu sú navzájom prepojené a celkový rozpočet musí byť v úplnej zhode s rozpočtom jeho jednotlivých aktivít.

· Vždy začnite identifikáciou nákladov na projekt a až potom začnite pripravovať rozpočet projektu

· Pri identifikácii nákladov na projekt, buďte tak realistickí, ako je to len možné

· Nezabudnite, že rozliční poskytovatelia grantov vyžadujú rozlične detailný rozpočet

Samohodnotiace otázky:

1. Popíšte postup pri zostavovaní rozpoč2. tu

3. Popíšte jednotlivé zložky rozpoč4. tu

 

5. Literatúra:

Sabol, T., Macej, P.: Projektový manažment, Technická univerzita v Košiciach, Inštitút celoživotného vzdelávania, ISBN 80-7099-775-3, Košice 2001

Weiss, J.W, Wysocki, R.K.: 5-Phase Project management, A practical Planning and Implementation Guide, Addison-Wesley, 1992

Roseanu, M.D.: Řízení projektu, Computer Press, Praha, 2000

Young, T.L.: Successful project management, Kogan Page London, 2001, ISBN 0 7494 3307 8

Lewis, J.P.: Fundamentals of project management, AMACOM 2002, ISBN 0-8144-7132-3

Holden, T.: Training Needs Analysis in a Week, Hodder and Stoughton, 2002, ISBN 0-340-85773-0

Naresh K. Malhota, David F. Birks (2000) Marketing Research an Applied Approach (European Edition), Financial Times, Prentice Hall

Bee, F.: Learning Needs Analysis and Evaluation

Buydel, T.: Identifying Training Needs

Riita Suurla, Markku Markkula: Methods and Tools for Effective dissemination, Published by IACEE, 1999, ISBN 952-9789-08-2

http://www.ncddr.org/du/products: Review on the Literature on Dissemination ND Knowledge Utilization

Paul Schulte: Dissemination, receipt, utilization, and impact of information: Research Dissemination, Proceeding of a workshop in Brussels, 1998

Newel, S., Vash, C.: Grey matter: Utilization of rehabilitation research results. Rehabilitation education, 1994

Sechrest, L.,Backer, T.E, Roger, E.M.: Synthesis of ideas for effective dissemination. Effective dissemination of clinical and health information, Conference summary, 1994.

Leung, P.: Translation of knowledge i to practice. IN Walcott and Associates Panel report, Washington, 1992

Fuhrman, M.A. Uniting producers and consumers: Challenges in creating and utilizing educational research and development, Educational research and reform:An internal perspective, Washington, 1994

Raymond Tate: Alternative information dissemination methods, http://scs.une.du.au

 

 

Autor: Ing. Nataša Urbančíková, PhD. ©

Ing. Iveta Orbánová ©

 

Názov: PÍSANIE PROJEKTOV PRE PRACOVNÍKOV VEREJNEJ SPRÁVY

 

Vydanie: 1 vydanie

Rozsah: 38 strán

Vydala: Technická univerzita v Košiciach, Ekonomická Fakulta, Němcovej 32, 040 01 Košice

Vytlačené: 2004

 

ISBN 80-8073-140-3